「現場力」を使った「個別最適」は日本の組織の得意技

こんにちは。

今日もちょっとテクノロジー（？）の話題です。

日本の組織とRPAの相性

 二週前に本稿でコメントしたRPA(Robotics Process Automation)を主題にしたセミナーに行ってきました。

RPAとは、非常にシンプルに言うと今のホワイトカラーの業務大体させるロボットのこと、もしくはそれにむけた取り組みのことです。

eitarokono.hatenablog.comセミナーで学んだことを受けた結論として、予想はしていましたがかなりの部分でRPAは今の日本の組織にとっては、効果を発する可能性を秘めていると感じました。

日本の組織の特徴としてよく言われるのは、意思決定が遅い、全体最適を苦手としている、といったものですが、RPAはその弱点を回避しています。

すなわち、大きな意思決定を必要とするほどの投資規模ではなく、会社を取り巻く外部環境、全体の方向性や戦略、会社のミッションといったもの考える必須もなく、現場の課題意識さえあれば、ドンドン”現行”作業の効率化を図れるものです。

これが、働き方改革や人不足といった今の時流にも合致しているので、組織として着手しない理由がありません。

ブームになれば一気に火がつく日本の組織特性も相まって、一気に進むのではないでしょうか。

根本問題は解決しない

一方で、チャレンジもあるな、と思いました。

日本の組織の特徴として挙げた、いわば「永遠の課題」である意思決定の遅さや全体最適を苦手とすることは、RPAを一気に導入することでは解決しないことです。

やはり残り続ける課題です。

例えて言えば、いくらダイエットして体が軽くなったり体質も改善されても、頭を使わなかったり、瞬発力を鍛えなければ競争にはやっぱり勝てない、ということです。

まあ、そもそもRPA導入と意思決定早期化や全体最適とは、目的が違うので解決もしようがないです。

何かアクションを取る前に、「そもそも」を解決することだけを声高に叫んでいるだけでは前に進まないので、何もしないよりはRPA導入に邁進した方がいいです。

これは、私が先日参加したRPA Summitに出展された導入事例企業やそれをサポートしたベンダー企業などが口を揃えて発信されていた達成感・課題感と一致します。

RPAを現場が導入する過程で「現場に改革意識が芽生える」もしくは「RPA導入によって浮いた時間をいかに有効活用するか」という点です。

このチャレンジをうまく乗り越えた組織が、次のステップに進めるようになるのではないでしょうか。

まずは着手する

まずは、四の五の言わずにRPAを早期に導入して、現場の”現行”作業の生産性を挙げることに集中する。そして、それによる余力をよりイノベーティブな方向に向ける方策を検討するのが、今の日本のリーダーの優先事項なのではないかと思うのです。

みなさんはどう思われますか？

みんなが一気に動く瞬間には感動する

こんにちは。

先日、チームで仕事をしていて「ちょっといいな」と思う瞬間がありました。

設定としては、クライアント側から指定された時間に、オンラインでのプレゼンに参加する機会があったのです。

もちろん、中身についてはここでは触れられません。

嬉しかったのは、世界中の同僚たちが二つ返事で協力してくれたことでした。

ある人は現地時間の朝4時半。ある人は現地時間の夜10時半。

ドイツ、アメリカ、オーストラリア、インドそして日本のメンバーが集まって一つの目的のために行動したわけです。

もちろん、二つ返事といっても内心は「おっと〜、朝4時半！？」なんて思ったことでしょう。

逆の立場ならそう思うので、頼む側としてもすこし遠慮がちにおねがいしました。

昨今は通信技術が進んだため、費用と時間と体力をかけて移動をする必要が無くなったとはいうものの、地球の時差だけは今のところどうにもなりません。

日本側も夜の9時半だったのですが、他と比べれば贅沢は言ってられないですよね。

事前準備の段階では「必ず起きてね」とか「最後まで起きててね」と冗談半分に念を押したりしました。

どのメンバーとも、普段からメール等でやりとりはあるものの、顔をあわせて同じ空間にいるわけではありません。

なのに、声をかけれればチームとして成立するのです。

ちょっと気取った言い方をすれば、ただ一つ、我々が共有している「お客様の成功に全力を尽くす」という組織のコアバリューにもとづいて集ったんだろうな、と思います。

シンプルで、ちょっとした出来事なのですが、いい組織に所属してるな、って思う瞬間のひとつです。

みなさんは、こういう経験はおもちですか？

新しい概念に触れるとき RPAとホワイトカラー

こんにちは。

今回も、人に紹介されて手に取った本を元に思ったことをメモしてみようと思います。

「RPA革命の衝撃」という本です。

RPA革命の衝撃

もともとRPA（Robotic Process Automation）という言葉は知っていましたし、この書籍が出る2016年末頃から、お会いするコンサルタント職の方からよくお聞きするキーワードでした。

とはいえ、既製のソフトウェアを販売するというIBM内の僕のミッションとは直接のビジネス上のつながりが直感的にイマイチ見出せず、入っていくことをためらっていたというのが実際のところです。

とある機会からこの書籍を紹介され、「IBMにおけるミッション（Kenexa / Watson Talentの国内展開）」と「個人のミッション（ホワイトカラーの生産性向上）」両面の視点から学んでみよう、と言う気持ちになりました。

RPAって？

RPAとは、ごくごく簡単に言うと、今まで人間が手間をかけてやらざるを得なかった業務をソフトウェアロボットが代替する、と言うものです。

従来のシステム化と大きく違う、とされているのが、この自動化がホワイトカラーの領域まで入ってきている点です。

僕なりの言葉で言うと、この違いは「従来はコストや時間、品質の観点からそもそもシステム化に向かない、と考えられていた領域に踏み込んでいること」と理解しました。

深く踏み込むと本稿の目的を超えるので細かいところには入りませんが、実は、僕の中ではここまで整理できれば、一つの結論を得たのかな、と思っています。（もちろん、書籍はより深いところまで入っていますし、事例なんかも興味深いものが出ていますので、ぜひご覧ください）

RPAは今後のホワイトカラーにとっては、無縁でいられないもの。仕事の中で場合によってはこのRPAに関与することがクリエイティブな仕事の中心になっていく可能性が高いもの、というのが僕の見立てです。

（こうやって自分で記録に残すことで、後々振り返ってみてこの予言めいたコメントが結果どうであったかを、数年後の自分に課したいと思います。）

「新しい（？）」概念に触れるとき

このRPAに限らず、世の中は常に環境変化にさらされていて、新しい概念が様々な意図を持って世の中に出回ります。

こういう時の身の処し方については僕は次のように考えています。

結論から言うと「まずは接して、試してみる。そのときに自分ごととして考えてみる」と言うものです。相変わらず当たり前すぎてすみません。

過去20年の経験から得たものとして、「新しい概念」と言うのは、100%が無から有ではなく何か既存のものにプラスアルファのアイデアを盛り込んだものである、と言う点です。

その文脈でいうとこのRPAも、

「なんだ、今までのXXに毛が生えた程度じゃないか。もっとすごいことができると思っていた」

「まだまだ実証段階。うちは評価が固まってから導入だな」

と先送りすることも可能な概念です。

実は僕もこうなっちゃいけないな、と思って今回この本を手に取ったクチです。

また逆に

「これを実行すると、人の仕事が機械に奪われる。人類を幸せにしない概念だ」

などと極端に解釈して、自分ごととして考えることを放棄することもあるべき態度ではないと思っていますが、人間どうしてもやってしまいがちな態度です。

当面は人間のやること一杯あるので、天が落ちてくることを心の底から心配する杞の人みたいにならないようにすることの方が大事だと思ってます。

「IBMにおけるミッション（Kenexa / Watson Talentの国内展開）」と「個人のミッション（ホワイトカラーの生産性向上）」の両面から見た検討結果としても、もう少し深入りして考えてみたいなあと言う結論に至りました。

と言うことで、近場にいる有識者の人たちに色々聞いて回りたいと思いますので、いきなり質問するかもしれませんが、その時は宜しくお願いします。

また、以下の勉強会にも参加してみようかと思っています。

rpa-bank.comみなさんは、どうお感じになりますか？

Back to Basic 「優れたリーダーはみな小心者である。」

こんにちは。

すすめられて読んだ本

二週間ほど前に、ある方からお薦めいただいたことが切っ掛けで、ブリヂストン元CEOの荒川詔四さんの著書「優れたリーダーはみな小心者である。」を読みました。

個人的には非常に感銘をうけました。

というのも二つほど理由があります。

1. よく自分が唱えていることと近いことが書かれていたことが一つ。
2. もう一つが、それをさらに延長して「なるほど、それもその通りだ」「こう言う表現がいいのか」と気付かせて頂けることが多かったこと。

これらは全て、14万人のグローバル企業を引っ張った実績を通して語られているため説得力が高いです。

全ての人が14万人引っ張るわけではない！と言われるかもしれませんが、ご安心ください。入社2年目社員の頃の失敗談なども含まれているので、全く「遠い話」とは感じさせないと思います。

全体を通じたキーワードは、タイトルにもなっている「小心者」や、「臆病者」「心配性」といった、従来の概念では優れたリーダーとは真逆にあたるような言葉です。
特にこれが一貫した、この著作の差別化要素としての主張点でした。

逆説的ではありますが「なるほど、だからこんな行動が可能になるのか」と思わせる内容だったのです。

書籍の存在は知っていましたが、タイトルがあおっていた感じがしたので、手に取るまでに至りませんでした。すすめられて初めて手に取ったわけです。

著者のことも存じ上げないまま、勿体ないことをしていました。

読んで感銘を受け、それ以降講演やセミナーなどでもこの書籍について言及するようになりました。

幾つか心に残ったポイントを少し。

補佐は最高のリーダー育成方法

荒川さんは、ブリヂストンがアメリカのファイアストーン社を買収した時には社長補佐をされていたそうです。この期間を通じて、リーダーとしての行動や心構えを学んだということでした。

社長補佐というのは社長の分身として現場とのパイプ役になったり、社長がスムーズに判断やメッセージングをするための支え役になったりする仕事です。

僕もあるエグゼクティブの補佐をやったことはあるのですが、その活動を通じて大きな組織を引っ張ることの大変さを感じることができたし、彼我の差が明確になり自分の課題を理解することもできました。同時に理想のリーダー像が明確にもなりました。

ということもあり、この主張には非常に親近感を持ちました。

一定以上（従業員数1000人とか？）の規模の会社や事業部のトップは秘書以外の補佐機能を持って、自分の業務をより円滑に進めるようにするとともに、そのポジションを担当することを通じた人材育成は有効かもしれません。

当たり前のことを繰り返し

特にリーダーからのメッセージングの話の時に、当たり前のことを繰り返して伝えないと、伝わらないというコメントがありました。

荒川さんの年頭の挨拶などは、毎年代わり映えのしない原理原則を繰り返し説く内容だったそうです。

そして、ありがちな流行言葉の入った美辞麗句だけのメッセージを荒川さんは否定します。

僕もよく、「改革」は大変なことではあるが飛び道具が全てではなく、当たり前のことを確実にやれるかどうかがポイントである、とお伝えします。

教科書に書いてあるような、当たり前のことを着実にこなせる組織は、流行言葉になるような「飛び道具」を与えられても使いこなせる可能性はありますが、その逆はありえません。

基本に忠実に、というのはこの書籍全体を通じたメッセージでもあるように感じました。

合目的・原理原則

「合目的」という言葉が出てきます。これも普段僕が使っている「目的合理性」と同じ意味です。

その行動は、目的に合致しているか、を常に考えている人が多ければ多いほど、その組織は滑らかに動きます。

ビジネスはつまることろ、ここだと思うのです。

そしてこの当たり前のことが、なかなかできないのが組織です。

目的を追求するためには、その付き合い残業・アピール残業は意味があるのか？

その差別発言や個人攻撃は、目的に合致したものなのか？

日々あるトラブルは目的や原理原則に照らせばかなりの部分解決します。

究極的にはすべての人が目的合理性を追求している前提に立てば、リーダーは目的・原理原則さえ方向付ければそれでよいはずです。

方針を示さずに

「あの方針は決めたけど、人に言うものではない」

とか、「右ですか、左ですか」と問われ

「右でもあるし、左のケースもある」

というのはリーダーの発言ではありませんね。

そんなやついないだろう？と思う人もいるかもしれませんが...残念ながら実在します。

原理原則をしめさないと、集団は何を方針に動いていいか分からないので、合目的もなにもあったものではありません。烏合の衆になってしまいます。

「オレはお前らくらいのとき、もっとキビシいことをやらられてきた」というのはリーダーがもっともやってはいけないこと、として記載されています。

この類のはなしは過去の自慢話や懐古話に過ぎず、何の根拠にも教訓にもならないことだと書かれていて、これについても我が意を得たり、と思った次第です。

このように、当たり前のことを着実にやってきたリーダーがいた結果ブリヂストンは世界に冠たる会社になったとも言えるのではないか、と感じた次第です。

時を置いて、また改めて読んでみたい本が一つ増えました。

皆さんは、どう思われますか。

ステキな定年退職

こんにちは。

「定年退職」と聞いて初めて年齢を知る

我がIBMは、定年退職まで勤め上げる人が少ない会社なので、今まで送別は数あれど、定年を迎えた人との送別は、現時点でお一方だけしか経験をしたことがありませんでした。

ところが、ここへきてこの先の数ヶ月の間で二人の元チームメイトが定年を迎えられる、ということを知りました。

「知りました」ということにも多少関係あるのですが、お二人の共通点は女性であること。

かつてそれぞれ別の時期（5年前と12年前）ではありますが、共にチームメイトとして机を並べて仕事をした仲間なのです。

ですが、当然のことですが先輩女性を相手に年齢を話題にすることはありませんでした。

初めて年齢を知ったのが、今回

「あの、今度定年で退職するんだけど」

と聞いた瞬間でした。

「えーーっ！そんなに…あ、失礼…」

日常会話からほぼ間違いなく年上であることは知っていたのですが、そこまでの差は感じたことがないお二人でしたので、まさか還暦とは。

一緒に仕事をしていた当時は、今よりもだいぶ「若手」であった僕を、時に叱咤し、時に支援してくださり、常に笑いの絶えない職場を共に作っていけていました。

僕としてはこのお二人とお仕事したことはIBM生活の中でも、とても楽しく、大切な思い出です。

まあ、寂しくなりますが、「ありえないほど」お元気なので、場所を変えて活躍されることだと思います。

同僚の「定年退職」に思う

同時に本稿の文脈でも二つほど少し感じたことがありました。

一点目は…

日本の今時点の一般通念として「定年退職」と聞いて思い浮かべるのは、笑顔の男性が花束をもらっているシーンなのではないでしょうか。

先ほども書いた通り、今までお一人しか定年退職の方を送別したことが無い身としては、女性が定年まで働いてこられたこと、それも二人の元チームメイトが同時期に、ということを思うと、少し感慨深いです。

二点目は、そもそも定年ってなんだろうなあ、という点です。

生涯現役でありたいと思っている僕としては、別に企業が定年を決めることもないんじゃないかなあ、と思うのです。

働ける人で希望する人は貢献すればいいし、無理に定年を設けてそれを前提に制度を作ることで、働きたくない人や貢献できない人が残り続けなければならない現実があるのではないかと思います。

年齢なんかでは決めないでもっと自由になればいいのに。

当然若手の成長を阻害しないような文化や制度を作っている前提ですけどね。

なんてことを考えました。

みなさんはどう思いますか？

「ご挨拶に伺う」と"Greeting Call" 〜ご挨拶したら企画が立ち上がった〜

こんにちは。

ちょっと「ご挨拶」の意義

おそらく和製英語なのではないか、と思うのですが、Greeting Callという表現があります。（少なくとも僕は、あると思っています。何度か使ったことがあるので。）

僕は、これを日本のビジネスシーンでいう「ご挨拶に伺う」とほぼ同義と理解しています。

そして（和製英語ゆえ？）来日したNon Japaneseの人にはそのまま通じないな、と思っているものでもあります。

僕の知る限り、という限定付きですが、Non Japaneseの場合、誰かを訪問するには具体的にビジネスに直結する目的を持たせようとする傾向があるように思います。

例えば、製品の紹介をして案件を掘り起こしたり、今提案中の案件の念押しをすることだったり。

単にお客さんとお会いして「何かのきっかけになるかもしれないから」という訪問はなかなかセットしにくいなあ、というのが感覚です。

みなさんの周りではいかがでしょうか？

リハビリ時の派生行動が、企画に発展

先日、このいわゆる「ご挨拶」が具体的な企画の話につながった経験があったので宣伝も兼ねてご紹介しようと思います。

本稿でも2回前にご報告しましたが、今月の上旬に体調を崩し療養していた時期があったのですが、その際、リハビリも兼ねて自宅から適当な距離にある碑文谷のイオンスタイルまで歩いたことがありました。

イオングループには未来屋書店という本屋さんがあるのですが、この店舗にもありました。当然反射的に自分の本を探すのですが、新刊も含めて平積みにしていただいていました。

なので、お礼も兼ねて近くにいらした書店員の方に、

「この本の著者ですが、置いていただいてありがとうございます」

とお声がけをしました。

その場では

「あ、こちらこそお世話になっています。版元の営業さんにもお世話になっています」

といった基本的なご挨拶で終わりました。

しかし、数日後版元のディスカヴァー21経由で連絡いただき、

「書店の方が、大変喜んでおられました。展開するのでPOPを書いてください」

という依頼がありました。

是非是非、ということでPOPを書いてお送りしました。

増刷分が届くのと同時に展開するということでお話を聞いていたので、今日改めてご挨拶に伺いました。

今日は、店舗に店長がいらっしゃって、直接展開のお礼をさせていただくことができました。

その際の店舗の様子を写真で撮影してきました。（なんかピントがあまりあってなくてすみません）

一番いい場所でテーブルの上に展開いただいてました。テーブルは二つあって、僕の著書はメインの棚の両翼の右舷なのですが、なんと左舷は今年のノーベル文学賞作家カズオイシグロの棚でした。

これも感激しましたが、店長さんとお話ししているなかで併設しているカフェでイベントをやらないか、という話になりました。

この企画については追ってご報告します。

もともと、リハビリのつもりで歩いて行った店舗での「ご挨拶」からプロモーションイベントの企画にまで発展した例です。

ここでも全ては合目的性

この“Greeting Call “については、洋の東西の違いについては、あまり正確に「こうだ」という見立てはできませんが、あえていえば「日本的習慣」かもしれない「ご挨拶訪問」もうまくやれば具体的なビジネスにつながるのではないかな、と改めて思った出来事でした。

全ては合目的性がポイントだと思っているのですが、もともとリハビリが目的の移動と、対して負担にならない挨拶という、簡単な投資に対してリターンがそれ以上にあったわけで、十分合理的と言える行動だったのではないかと思います。

つまり、例えば移動に異常に時間やお金がかかるようなところまで、わざわざ「ご挨拶」に伺うのは本末転倒なわけです。

冒頭で、来日した外国人の例を出しましたが、考えてみれば彼らは多大な時間と経費、体力を投資して移動してきているわけですから、大きな成果を上げて帰ろうとするわけだから当然、具体的な目的を問うのかもしれませんね。

みなさんはどう思われますか？

「おい、軽く一杯」とSNS 〜時代の要請で変わっていくべきもの〜

こんにちは

自分が働き始めた20年前と比べて、変わったな、と思うのが部門内の飲み会の頻度です。

今日は飲み会の今昔について思うところを記してみました。

20年前の育成プロセス

20年前を振り返ってみると。

「おい、行くぞ」

という声とともに、21時とか22時ごろから部門やプロジェクトの先輩たちと一緒に飲みに出かけるわけです。

その場で交わされる会話は、過去の誰かの武勇伝であったり、その日の若手の行動の評価であったり、翌日の仕事の話であったり。

「仕事の一部」として考えられていて、よく言われるように20世紀には確実に機能していた「徒弟制度」の育成プロセス、そしてコミュニケーション、すなわち「懇親」の一環だったわけです。

当時若手の僕としては、色々な細かい振る舞いについて教えてもらったり「誰々さんはこんな趣味がある」「先週こんなところに行った」という他愛ない会話でメンバー同士で仲良くなるきっかけを見つけたり。

自分の過去を振り返ってみても、そこで教えてもらったことは当時すごく重宝した感覚はあります。

一方で、おじさんだけで飲み会の場で物事が決まって行く「アンオフィシャル」な意思決定プロセスとして、弊害も指摘されていました。

そして、時代が流れて、業務が終わった後は、自己投資や家族のケアが当然になってきた今「おい、今から行くぞ」というシーンはほぼ見かけなくなりました。（もちろん、どこかにはあるのかもしれませんが）

僕自身も今でも会食はランチも合わせれば、ほぼ毎日のペースで出かけますが、普段から顔をあわせるメンバーよりも外部の人との会食がほとんどです。

「徒弟制度」は今…？

で、過去機能していた「徒弟制度」「育成プロセス」は今、どこへ行ってしまったのでしょうか？

実はこの件に関連して、こういうことかな、と思うことが二つがあります。

ポイントは「人から教えてもらうのではなく自分で学ぶ」「業務外の懇親の場はSNSへ」でしょうか。

①人から教えてもらうのではなく自ら学ぶ

時代が変わって、人の流動性も増し、いつまでも先輩が会社にいるわけでもなく、家族のケアのために早く帰らなければならない先輩も多い、という時代において時間外に時間を共有することが難しくなってきました。

こうなると自分の成長は、会社から与えてもらうものでも、先輩から教わるものでもなくなってきたという時代背景があります。

一冊めの書籍を出した時に、言われたことで印象的なことがあります。

• こんな本、飲み会の説教を活字にしただけじゃん。
• 最近では飲み会で教わる機会が少なくなった、仕事のコツが、うまくまとまっている。

両方とも同じことを言っていて、表現を変えただけなのですが、「なるほど」と思いました。

諸々の事情で機能しにくくなった「徒弟制度」を補う内容なんだな、ということです。

ただかつての徒弟制度は「ほぼ強制参加」の飲み会を軸に展開されていたのに対し、現代の育成は、本人が前向きに行動を起こすことが軸になっているのが大きな違いですね。

能力開発系の書籍や情報サイトが流行ったり、意思ある人が国内の各種MBAに自費で集ったりするのはその表れなのではないでしょうか。

②業務外の懇親はSNS経由で

飲み会のもう一つの効果である「懇親」の場はSNSに移っているのも感じます。

今までは飲み会に行ける人たちだけの中で行われていた懇親が、全ての人に開かれた感じです。

趣味は何で、家族構成は何で、週末誰と何をした、などと言ったことはそちらで交換することが多いですね。

もちろん、知られたくないこともあるでしょうからFacebookとTwitterと、Instagramと…などメディア毎に人格や発信情報を使い分けるのが前提ですが。

「おじさん世代」が配慮すべきこと

このように時代の要請や技術の発展によって、日常の仕事の仕方や育成方法にも変化が出てきています。

ちょっと発送を柔軟にして、一歩踏み出して時代の流れに任せるとその利便性を享受することができます。

にもかかわらず「保守本流」の人がやってしまいがちなのは、

「やっぱり、飲み会の復活だ！全員飲み会出席せよ！」

とか

「フェイス to フェイスが重要だ。在宅勤務禁止！」

などと言った、寂しい思考停止の「原点回帰」です。

これは時計の針を逆に回転させる、無駄どころか迷惑な労力です。そうならないように気をつけたいですね。

皆さんはどう思われますか？