DHBR40周年記念号雑感 〜見えた希望と、一抹の…〜

こんにちは。

ダイヤモンドハーバードビジネスレビューの40周年記念号がとどきました。

40周年記念企画

書店発売に先駆けて定期購読者には少しだけはやく届くのですが、届き始めた頃からSNSで（すなわち、少なくとも僕の周りで）それなりに大きな反応が出始めました。

今回の特集は、”40周年”にかけて、未来をつくる40歳以下の経営者を20名選ぶ、というものでした。

以前からメルマガを通じて選抜が行われているのを知っていましたし、1ヶ月前の号の巻末の「次号予告」にも掲載されていたので、ずっと楽しみにしていました。

またその後、全然別の流れではありますが、今回選ばれている方と対談をする機会も頂きました。（予想していたので対談のときには、アイスブレークネタとしても使わせて頂きました）

本稿で書籍などにコメントする際には毎回こころがけているのですが、内容については読んで頂ければいいので詳しくは触れてません。

ちょっとちがった角度から考えた事をいくつか。

特徴は慶応、関東、グローバル

やはり僕が気になるのは、ここに選ばれている人がどういう環境で育つとここに至れるのか、というところなのです。

プロフィールに書かれていること見ると、特徴としてみられるのが、出身大学です。

圧倒的に慶応義塾の方が出てくる頻度が高いです。20名のうち7名の方が慶応義塾です。そしてそのうち5名がSFCの出身です。

二番目に多かった早稲田と東大が3名ずつです。

もちろん、より詳細に分析するにはこの年代の卒業生の人数を調べたりする必要があるのでしょうが、絶対数でみるとすごい数ですね。

福澤諭吉や加藤寛のDNAが生きているということなのでしょうか。

また、出身地にも偏りが見られました。東京が8名。これに神奈川、千葉、埼玉を加えた関東で14名。一極集中なのかこの分野に関東が強いのか。情報があつまるということは特に大きな利点かもしれませんね。

海外経験を持つ人も分かる範囲で7名いました。刺激を受け、視野が広がるという意味では有効な経験なのでしょう。これも多いかどうかは即断できませんが、選出基準に「グローバル性」が含まれている事と関係があるでしょう。

数字的なインパクトとしてはそれほどではないのですが、あと二つ注目した事があります。

若い頃キャリアを過ごした出身企業についてと、いわゆる高学歴（修士以上）かどうか、です。

出身企業については、コンサルティング会社のマッキンゼー出身者が3名、リクルートが2名。特に前者はその母集団数からして頻度が高いと言えるかもしれませんね。

高学歴社は5名。意外だったのはMBA取得者が（分かる範囲では）いないことです。

共通して言える事は、情報量の多さを中心にした刺激の多いところや、色んな事を吸収する環境に身を置く事、でしょうか。

その刺激をスルーするのではなく、動機は何でもいいから高い志を持ってそれを受け止め、価値に変えることができる人たちということでしょうか。

そして、個人的に感じた事は...

①まず、一昔前だったら必ずこの辺りに出てきそうな我が古巣「日本IBM」「アクセンチュア」「電通」出身者がなかったこと。時代なのでしょうか。時代なのでしょうね...

②次に、組織やコミュニティのDNA乃至はカルチャーってその構成メンバーの行動に大きな影響力があるのかな、って思いました。と同時にそのDNA/カルチャーにも時代に合わせ「旬」があるのかな、とも。①で触れたような企業が旬であったこともあったし、逆に今回目立った組織やコミュニティがふるわなかった時期もありました。

③また、今回選出された人たちはアントレプレナーが中心でした。大企業のなかで奮闘している若者を何人も知っています。どちらかというと創造よりは変革に重きを置く人たちですね。僕もそちら側の人間でした。そういう人たちは是非前向きな刺激を受けてほしいなあ、と思います。

④そして、最後に...　U40だから当たり前ではあるのですが若者たちが選出されていて素直に「素晴らしい」と尊敬してしまう自分に気がつきました。ちょっと前なら「くっそー」とか「自分だって、負けてないはず」なんていう刺激の受け方をしていたような記憶があるのですが、年なのでしょうか。年なのでしょうね...

そしてこれが良いことなのか、というとそうでもないんだろうな、と思う自分もいます。寿命が伸び、職業人生の期間も延びています。40代ってそれほど老け込む年でもないですよね。未来志向で！良い刺激を受けつつも、惑わされる事無く（不惑！）自分がやるべき事をやっていくことには変わりはありません。DHBR創刊40周年ということで、通常なら過去の偉業を讃える回になるのでしょうが、それを敢えて未来志向に変えたこの意欲的な企画。編集長以下チームのメンバーの皆さんの奮闘を想像すると、アタマが下がります。少なくとも僕は前向きな刺激をうけましたので、僕向けには大成功です。

「は？」をたくさん導く 〜大企業とベンチャーのMIX〜

こんにちは。

大企業病って？

僕が所属しているIBMという会社は言わずと知れた大企業です。非公表ということになっていますが、世界で40万人近い従業員を抱えています。

そして100年以上の歴史を持つ伝統的企業でもあります。

日本の中でもそうですが、伝統的な大企業というのは、得てして”大企業病”というものに陥りがちだと言われます。

ところで大企業病というのはなんでしょうか？Wikipediaによると次のような定義になっています。

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大企業病 - Wikipedia

組織が大きくなることにより経営者と従業員の意思疎通が不十分となり、結果として、組織内部に官僚主義、セクショナリズム、事なかれ主義、縦割り主義などが蔓延し、組織の非活性をもたらす。社員は不要な仕事を作り出し、細分化された仕事をこなすようになる傾向がある。

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加えて、日本企業では労働基準法があるため、これを修正するのが非常に困難を伴う、という記述もありました。

大企業の中で新規事業をやるということ

そんな環境の中で新規事業をやって行こう、となると、当たり前ですが周り中ハードルだらけになるわけです。

典型的なシーンとしては...

• 「前例がない」➡新規事業なんだから前例は無いよねえ。
• 「新しい仕事を増やさないでくれ」➡えっと...全てが新しい仕事ですが...
• 「大変そうだね（と遠巻きにリスクヘッジ）」➡うまく行ったら一緒にやろうね。
• 「XXとYYが無いので、できません」➡なので、作るのが仕事です。
• 「今までこのやり方でやってきました」➡だ、だからー...

まあ、このように言葉にして伝えてもらえるものであればいいのですが、無言の逆風は常に吹き荒れています。

以前も大企業内での動き方については書きましたが、やはりここでもへこたれない事が重要になります。

eitarokono.hatenablog.com

なんと言われても、アイデアを出し続ける

文字通り「へこたれずに」アイデアを出し続けるのです。

「こんなことをやってみましょう」

「こういう事はできませんか？」

毎日のように出し続けます。

基本的には相手の反応は「は？」というものから始まります。

でも相手が悪いのではありません。だって、やった事も無ければ、それが自分の仕事だと思った事もないわけですから。

意味が分からないでしょうし、何故それをやらなければならないかも分からない。分かったとしてもやり方も分からない。

これを少しずつ、気長に説き続けます。やってみせる時もあるし、一緒に考えてトライ＆エラーするときもあります。

時々くじけそうになりますが、不可能な事ではありません。

何故不可能ではないと言い切れるかというと、長い企業にこそかつて同じような状況を乗り越えた歴史があったりするからです。

先輩方が乗り越えてきたんだから、自分たちだってできない事は無い、って思えるのです。IBMで言えば、戦争中には「敵国」だった国の会社として日本でビジネスをするためには、社内外に想像を絶するハードルがありました。それを乗り越えてきた人たちがいたわけです。それに比べれば対した事はない。

どんな伝統的大企業でも幾つかはそんなストーリーが伝わっているはずです。

そして、継続的に努力を続けていると、少しずつ手応えが見え始めます。遠巻きに見ていた人もサポートしてくれたり、一緒になって悩んでくれたりし始めます。

そして具体的な成果が生まれ始めます。

何度やってもこの瞬間がたまらないのです。

1月にIBMにもどり、新しいビジネスを担当する事になってから3つの四半期が過ぎました。ここへきて、さらにいい風が吹いてきた、と思える瞬間が増え始めました。4つ目の四半期を迎え2年目が近づく中で、より強固なものにしていけるという思いを新たにしています。

みなさんは、こんな経験ありますか？

盛者必衰 〜ってことは復活はあり得る〜

こんにちは。

あるプロ野球チームの状況をもとに、どんな素晴らしいチームにも起こりうる危機について考えてみたいと思います。

ついこの前まで無敵だったチームが...

何を隠そう、生まれてこのかた中日ドラゴンズファンです。（関係ないけど、今勤めている会社の社長は巨人のV10を阻んだときの優勝監督与那嶺要の息子です）

幼い頃は、何年かに一回必ずとんでもなく強くなる球団だという印象を持っていました。３対0で完封された翌日には20対13で勝つ、というような愛着を持たざるを得ないチームでした。地元では優勝がかかった時は学校の先生もそわそわしてましたし、社会人になってからは許可を得て会社を早退しました。その時の新聞は取り寄せてでも入手しました。

しかし今世紀に入ってからは優勝か準優勝が当たり前というチームになりました。クライマックスシリーズは当たり前でしたし、日本シリーズの日ですら特別な日ではなく、当たり前のように通勤したものです。

ただ、この数年、あの常勝チームが調子を落とし始めました。そして今年とうとう最下位になったようです。

盛者必衰という言葉がありますが、あれだけ圧倒的な強さを誇ったチームが僅か数年でここまで足元から崩れるということがあるのだな、ということを目の当たりにした気がします。今巧く行っているチームも油断はできないということですね。

一方で「たまにとんでもなく強くなる」レベルのチームが、圧倒的に安定的な強さを維持するチームになり得るということを身を以て証明したチームでもあるわけです。

復活は普通にあるでしょう。数年後には何事も無かったように毎回日本シリーズに出場するチームになるということをファンは信じています。

Back to Basic　やるべき事を着実に

気の持ちようとしては上記の通りですが、当然何もしなければ復活はあり得ません。冷静に論理的に今回の敗北の原因を分析し、現状戦力を分析し、競争相手を分析する事で次のシーズンに向けた対応策を見いだす事は必須になってきます。

そのための態勢はととのっているか。整っていないならどうすればいいか。何が障壁になっていてそれを乗り越えるにはどうしたらいいか。

顧客分析も必要なのかもしれませんが、おそらく顧客であるファンはやっぱり強いドラゴンズの復活を願っているのは間違いないので、それを前提にしてよいはずです。

人のしがらみや過去との継続性は考える必要は無いと思います。やるべき事を大胆に実直に進めて頂ければと思います。

来年以降の復活に期待しています。

Googleabilityって知ってます? 〜新しい刺激を受け、発想を変える〜

こんにちは。

日々仕事や私生活を通じて、色んな情報や人に接して、日々刺激をうけているのですが、ここ数日間でも、本当にさまざまな刺激をうけたので、その話を幾つか備忘録代わりにしたためてみたいと思います。脈絡は気にせず列挙したいと思います。

What is "Googleability"?

Wantedlyの社長である仲暁子さんとお話しする機会がありました。今をときめくCEOのお１人で、かつ一回りも世代がちがうからか、時々僕の知らない言葉がありました。（意外に自分もえらいな、と思うのは分からない言葉があると、流さずにちゃんと聞けるところ。そして仲さんも、めんどくさがったりバカにしたりしないでちゃんと教えてくれました。What's Aleppo?）

その中でも印象深かったのは"Googleablity"です。

言われれば分かりますが、使った事の無い単語でした。英国人の友人（僕と同年）に尋ねたら”New to me”と言ってました。

これからの働き手は、他者がGoogleで検索して存在を見つけられやすいか、とか発信した情報がGoogle検索にヒットするかといったことがポイントになってくるのだろうな、とも思いました。

意思決定のための情報収集手段

先日加藤紘一さんが亡くなられました。ほんの数度言葉を交わした事があるだけでしたが、当時学生であった僕の話を目を見てうなずきながら聞いてくださったのが非常に印象的です。

個人的には様々な理由から総理になってほしかったです。もしそうなっていたら...という展開はいたしませんが、非常に残念です。ご冥福をお祈りいたします。

そして、やはり加藤さんといえば2000年の出来事がよく語られます。

加藤の乱 - Wikipedia

加藤さんは当時のその世代としては非常に先進的でネットの声にもよく耳をすます方でした。ネットでの支持が非常に高かったこともあり、内閣不信任決議案の提出時期を見誤った可能性が指摘されています。決議案に投票できるのはネット民ではなく国会議員だったわけです。

特に昨今はSNSが普及し、情報へのアクセスはしやすくなったものの、実は入ってくる情報が「自分の周り」からの情報である事が多く親しい人たちからの情報だけを見て「みんな言っている」「世の中はこう流れている」という感覚を持ちやすくなっているのも事実です。

どちらかというと一方的で、場合によっては原理的なりがちだという問題点もあるのだということを改めて思い出しました。

宇宙空間での”障がい”の定義

宇宙飛行士の山崎直子さんともお話しさせて頂く機会がありました。講演も伺ったのですが、その中で、宇宙空間においては、”障がい”の定義が変わる、というお話がありました。

確かに、重力が無いため、足をついて立つ必要がありません。ですので地上においては、日頃車いすで生活されている人も宇宙空間に出ればその面では地上で健常者と呼ばれる人と全く変わりがありません。

その話を聞いたとき、なるほどー、と思ったわけです。そして宇宙時代になると重力から離れて生活することになります。

生活習慣や行動が変わるのは間違いありません。そして場合によっては、人間の考え方や発想などにも影響があるのではないかとも思いました。僕らの世代だと「ニュータイプ」とか「スペースノイド」という表現だとイメージがつきやすいかもしれません。

「死ぬ気で」という表現

物事を一生懸命やるとき、「死ぬ気で頑張ります」とか「命がけ」という表現をすることがあります。

その言葉を絶対に使わない人たちがいます。パラリンピックで活躍する選手たちです。田中ウルヴェ京さんが先日アップされていた以下のリンクに理解しやすいコメントがあります。

Instagram

僕自身は「死ぬ気」とか「命がけ」ってまだ使った事はないので説得力は無いかもしれませんが、京さんが仰る通り、スポーツや仕事が佳境に入っている時に「生きている」ことを実感できるような人は、それこそ「生きる気で」頑張るっていう発想になるのかもしれませんね。

むしろ、そっちを目指そうかと思いました。

さてさて、皆さんはどう思われますか？

 （写真は、1988年のソウルオリンピックの代表ユニフォーム＠MIZUNO社）

へこたれないこと！ 〜大企業内でのコミュニケーション〜

こんにちは。

大企業の若手が新団体設立！？

先日、以下のようなニュースがNHKで流れたようです。

www3.nhk.or.jp

この団体の発起人として関与した方のうち何人かを知っている事もあり、こういった動きは非常に歓迎できる事であり応援したいと思います。

僕自身は大企業グループに所属した事もあり（今もですが）つつ、中小や新興企業に所属した事もあります。

またクライアントとしても様々な規模や文化の組織に関与させてもらった事もあります。

なので、一部の新興企業や外資系からみれば「30代で若手？」という声が聞こえてくるのも分かります。

大企業の「若手」が年を取っている理由

28歳のころ、所属していた会社がIBMに買収されて部門統合のイベントの幹事になったときのことです。立食パーティの食事のメニューを決めるときに旧IBM側の幹事が「君たち若者が多いから、炭水化物多めでいいんじゃないか？」と言いました。

とっさに僕がコメントした言葉が「いえ、僕たち若者は一人もいませんよ」というものでした。

先方の反応は「何言ってるの、あんたも若者だよ」というもの。

IBMでは30代は若手です。当時の僕は「若者」とは新入社員を指し、２年目からは若者ではなくなると思ってました。組織の規模によってそれくらいの感覚のギャップはあるものです。

そのようなギャップを起こす原因となる要素はたくさんあると思いますが、そのうちの代表的なものの一つが「コミュニケーションの手間」だと思っています。

ある人に言わせると、物事をすすめるためのコミュニケーションが、新興の組織（当時の僕の所属もと）を「1」とすると、IBMは「無限大」だそうです。

小さな組織では難なくすすむものも、規模が大きくなると本当に手間がかかります。それを認識せずに無理矢理ショートカットすると当初の目的を達成できません。

たとえば、ぱっと見理不尽な社内ルールがあったとします。

普通の感覚ではおかしい。理由を考えても思い当たらない。そんなときに、上司に質問したとします。返ってくるのは、大体...

「しらないけど、グローバルのルールじゃない？」

というもの。

「それって、おかしくないですか？」

と食い下がっても

「とりあえず、従っておけば。変える労力よりも軽く済むよ。ちなみに無視して破ると、始末書だと思うよ」

という感じです。

一時が万事、この調子。これを巧く前に進められるようになるには、やはりある程度の年月がかかるわけです。

へこたれずに前に進む

巧く前にすすめるためのコツはあります。地味ですが「へこたれない」ことです。

先ほどの、上司との架空のやりとりの例のような場面に遭遇すると、志の高い人ほどショックを受けて、がっくりきます。僕だって机の上に突っ伏してしまうこと、幾度か。

でもそこでへこたれてはいけないのです。

大企業ならではの進め方があるのです。

それは...大企業は人材（の数）が豊富です。同じような職務を担っている人がたくさんいます。ですので、そういう人に同じ質問を繰り返ししてみるのです。

そうすると、出るわ出るわ、知恵や情報の数々。

「あ、それね、○○さんが言っただけー。無視していいよ」

とか

「そのルールは、先月廃止になったよ」

とか

「おれ、こうやったら、法務チェック通ったよ」

などなど。

ルールというのは、それが無いと無法地帯になってしまうので、それを防ぐために作られます。しかしルールが存在するということは「正式な」例外も存在するという意味でもあるのです。

へこたれずに聞いてまわった結果、単に取り越し苦労だったとか、ややもするともっと得になる方法があったとか、というのはざらです。

大企業は埋もれた情報の宝庫なのです。

ですから、大企業内でのコミュニケーションのコツは「へこたれない姿勢をもつこと」だったりするのです。

いかがでしょう？皆さんにも思い当たる節はありませんか？

成長確認の場 〜「伝説の」プロジェクト同窓会〜

こんにちは。

自称「伝説の”人材輩出”プロジェクト」

約20年前、北関東のある町で、伝説のプロジェクトがありました。
当時僕が所属していた某社のプロジェクトで、すこしずつ入れ替わりつつ30〜40名程度の若者が関与していました。
クライアントである経営者の片腕として、大きな変革を成し遂げたプロジェクトでした。もちろんプロジェクトがやっている事というのは、それぞれが貴重で、固有の特徴がありますのでそれぞれを比べてどちらが偉大か、というのは言えませんし、それはここでの主眼ではありません。

が、何がすごいかって、そこから排出された人材がすごい（と僕は思っています）。それこそ某紙の「交遊抄」じゃないですが、自分自身の講演などでもよく引用します。

多くのメンバーが独立企業して、文字通り日本中、世界中で活躍しています。
普通にすごしていても、この中のメンバーがメディアに出ない日は無いといってもいいかもしれません。

一部上場企業となった会社を起業し経営し続けているメンバー、事務所や事業などを起業したり、海外に定住してグローバルリーダーを支援しているメンバー、それを結果的に焚き付ける事になったメンバー、コンサルティング会社の経営陣となるなど各社の主要ポジションで活躍しているメンバー、型にはめるのが難しいメンバーなどなど。

何年ぶりかの同窓会

たまたま、ひょんなことがきっかけとなり、僕が音頭をとって僕の年次以上のメンバーでの同窓会をすることになりました。

それぞれFacebookなどで繋がっているので、活躍は知っているのですが、皆が集まって話す機会というのはなかなか持てていない状況でした。

たまに個別に合ったりすると、「今度みんなで集まろう」という話にはなるのですがいざ実行には移しにくかったのです。

で、いざ集まってみるとなかには本当にプロジェクト以来15年以上ぶり、という再開もありました。

それぞれが、それぞれの道で成長してある意味偉大になっているのですが、当時の序列や人間関係が適用されます。

僕も当時のスイッチが入って、いわゆる”下っ端”として動き回りました。ただ、それが当たり前でしたし、なんだか新鮮でうれしい。更に言えば、あのころの活力を取り戻した感覚さえありました。

と同時に、それぞれの成長（物理的な面も含む！）も感じられ、非常に良い刺激になりました。

成長を確認し、明日への糧に

「あ、自分はこの辺りでは成長している」と確認できる反面「あのメンバーはこんな事も考えたり成し遂げたりしている」と非常に良い意味での刺激を受けることができました。

事実、対して若くもないのに、午前様まで飲んでいたにもかかわらず、翌日の足取りや気持ちは一気に若返っていたと自覚できました。

また、いくら偉くなって立派な事を成し遂げていても、当時の人間関係はそのままで「三つ子の魂百まで」では無いですが同じ釜の飯を食った仲間との関係は永遠だな、と感じもしました。

そして何よりも、これからまた始まるそれぞれの日常の中で、この自称「伝説のプロジェクト」のメンバーであった事に恥じないように、自分自身も成長していかないとな、と心を新たにすることができました。

やってみるものですね、こう言う交流というものは。

皆さんは、同じようなご経験ありますか？

（写真、無断使用中。各自が細かいから問題ないですよねー。問題あれば教えてください。ちなみに僕は撮影者なので、左足だけ参画中）

男女混成チームがハイパフォーマンス 〜特許も五輪競泳代表も〜

こんにちは。

先日あるレポートの説明を受ける機会がありました。

男女混合チームの特許はレベルが高い！？

以下のリンクにある、日本政策投資銀行の餅友佳里さんが作られた「女性の活躍は企業パフォーマンスを向上させる～特許からみたダイバーシティの経済価値への貢献度～」

http://www.dbj.jp/pdf/investigate/mo_report/0000160502_file4.pdf

というレポートです。

研究開発分野での、一つの大きな指標である特許（現在権利有効である製造業約400社の約100万件が対象）を、男性のみのチームが取得したものと、男女混合チームが取得したものの「経済価値」を比較したものです。

結論として『日本の従来型のチームである「男性のみ」のチームのものよりも女性が交じったチームの特許の方が経済価値が高い』という結果が出ています。

それも、「微妙に高い」というものではなく「明らかに高い」という結果です。

女性活躍推進の積極的理由

昨今、ダイバーシティ＆インクルージョンが注目されています。

しかしこのデータは、政府の表現のように「人口減少時代への最重要課題」的な理由だけではなく、またイコールオポチュニティというような当然の議論でもなく、積極的に女性が社会にどんどん出て、男女混成チームで仕事をすることでイノベーションが活性化する、ということを示した客観データと言えると思います。

その意味で、最近の”オジサン世代”によくある、女性活躍推進は当然賛成するもののビジネス上のメリットで確信をもちたい、という悩みに回答しているのではないでしょうか。

発想や視点の違い、好みや行動範囲の違いなどから新しいアイデアや物事の進め方、ネットワークの活用の仕方など、補い合う側面があるのだと思います。同性だと言いにくい事も言い合ったりできるということも増えるのかもしれません。

また、異性の存在によってモチベーションがあがったり、緊張感が生まれたりすることもあると思います。

経営者や、リソース配分に責任のある立場の方は、是非このあたり意識してみてはいかがでしょうか。

ちなみに...

若干手前味噌、かつ根拠が十分ではありませんが、オリンピックの代表のうち同じ種目で男女が基本的に行動をともにするのは競泳だけだと聞いた事があります。

そう考えると北京、アテネ、ロンドン、リオといった最近のオリンピック代表の競泳はチームとしてのパフォーマンスが非常に高いように見えます。

そう考えると柔道やレスリング、体操、卓球など男性女性がそれぞれ代表を送っているような競技は2020の東京大会に向けて男女混合チームでの行動にしてみるととんでもなくパフォーマンスが上がったりするのではないでしょうか。