こんにちは。
職住近接型在宅勤務
日本国内の一連の"IBM在宅勤務廃止"報道に対して、日本IBMの広報から裏を取ったというニュースが流れてきました。
内容を見ると、偶然ですが先日の僕の「個人の見解」コメントと同じ内容でした。
ということでこの件は一旦終息ですね。
何のための在宅勤務?
ところで、やっぱり気になるのが、何のために在宅勤務を推進するのか?日本においてはどんな意義があるのか?という点ですね。
社員が働きやすい環境を整備することで企業のパフォーマンスを上げることなのは間違いありません。
今までは、残念ながら退職したり、休職したりしていた社員がフルタイムのままで働き続けられることを会社が認め、その人たちの会社でのパフォーマンス(やる気と能力)を引き出すことが目的です。
これを「従業員エンゲージメント」と言います。
ビジネス界が2000年代に「従業員満足度」で痛い目にあったあと、出てきた考え方です。
単に従業員が満足しているのではなく、会社の方針に対して同意し業績貢献にモチベーションを感じているかどうか、ということがエンゲージメントのポイントです。
日本の「エンゲージメント」が低い理由
で、この「従業員エンゲージメント」が日本ではどういう状況かというとつい先日も以下の報道がされたように、どの調査をとっても日本の組織は「従業員エンゲージメント」の度合いが低いのです。IBMの提供するエンゲージメント調査でも日本は最下位です。
エンゲージメントが高い組織は①業績が高く、②コンプライアンス問題も起きにくく、③離職率も低い、という調査があります。
つまり日本の組織に置いて、このエンゲージメントの数値が高くすれば①、②が上がる可能性がある、と解釈できます。
しかし、ここで疑問が残りますよね。③の離職率がそれほど高くない組織が日本ではほとんどなのです。
これは何故なのでしょうか?
僕の仮説は、こうです。
「日本の組織には、本来なら辞めてもいいほどエンゲージメントレベルの低い従業員が、雇用慣習にながされて、在籍し続けている」
要するに「イヤなのに、何故か会社にいる」従業員がたっくさんいるわけです。社内失業というやつですね。
外を見れば、もしくは自分で作れば、もっともっと、その人の能力が発揮される環境があるかもしれないのにね。
なので、僕の考える解決策はシンプルに言えば、雇用の流動化です。
「イヤな組織」にそのままいるのではなく自分が活き活きと働けるような場所を見つけるか作るかすれば良いんですよね。
そのためには、起業のし易さの向上、社会人学習の推進や複業の推進による新たな能力の獲得や雇用機会の提供、言い方を変えると推進のために立ちはだかる障壁の撤廃が必要だと思います。
スタートは僕らの意識改革
まずは、僕たちの意識の方から変えないといけないですよね。
こういうことを言うと「日本的雇用慣行にはそれなりの良さがある。安易な欧米の真似事ではいけない」と言われます。結構な規模の会社、中でもエクセレントな会社の経営層の方でもこう言うことがあります。
もちろん、僕はその場では「ですよねー」と言います。一見正しそうなこの理由に対しては反論しないことにしてるんです。議論の出口が見えないから。
「だって、エンゲージメントが低いじゃん」と言っても、返ってくる言葉は「エンゲージメントの結果が間違っているのだ」だったりします。対応策は「もっと高くつけるように社員に周知しろ」だったりします。
まずは、各自が行動をおこしてみるのでしょうね。
「日本的雇用慣行にはそれなりの良さがある。欧米の真似事ではいけない」というやらない理由を言われる前に...
みなさんはどう思われますか?