賢人の教え 〜T.J.Watsonと福澤諭吉〜

こんにちは。

"THINK"と『学問のすゝめ』

僕自身が意図せず、結果的に大きく影響を受けることになった二人の賢人の間に、共通点を見いだしたことがあったので、少し書いてみたいと思いました。

T.J.Watsonと福澤諭吉です。

最近はWatsonというと、別のものをさすことが増えましたが。

そのCognitive Conmutingを推進するWatsonを”Watson”と呼ぶ理由は、ご存知の人も多いと思いますが、今のIBMの基礎を作った人がThomas Watsonであり、中興の祖と言われるのがその息子であるThomas Watson Jr. だからです。

IBMの中で、”THINK”という言葉は行動原則のような扱いをうけており、社屋のあちこちや、製品名の一部につかわれています。

その由来になったのが以下のThomas Watson Sr.のコメントです。

www-03.ibm.comここで、

"And we must study through reading, listening, discussing, observing and thinking. We must not neglect any one of those ways of study. "

「文章を『読み』、『話を聞き』、『議論し』、『観察し』、『考える』ことを通じて学ばなければならない。このうちのどれ1つとして欠かしてはならない」

と言っています。

その中でもThink(考えること)を怠るのが多くの問題の原因だ、と続けたため"THINK"がクローズアップされることになりました。

あるとき、かの福澤諭吉の名著「学問のすゝめ」(岩波文庫)を読んでいて次のような文面にあたりました。

「即ち、視察、推究、読書はもって智見を集め、談話はもって智見を交易し、著書演説はもって智見を散ずるの術なり」

『観察し』、『考え』、『読み』、『議論し』、『文書を書き』、『プレゼンテーション』をすることで初めて学問というものであり、当時の「学び」の主流であった和漢の古文書を読むだけの活動は本来の学問ではない、というのが福澤諭吉の主張です。

かなり共通していると思いませんか?

地球のほぼ反対側で活躍し、年齢差は約40歳。ほぼ間違いなく、全く接点はなかった人物ですが、大事を成した人は共通の結論に至るものなのだろうな、と思いました。

賢人の言葉を日頃の行動に

で、翻って我々の日頃の仕事を振り返ってみると、一連の「学ぶ」プロセスのうち、一部しかできていないことって多いと思います。

  • 情報収集して文書化しているけど、本当に考えているか
  • 資料は必死になって作っているけど、説明することに準備も含めて時間を十分割いているか
  • 自分の中だけで完結し、人から意見を貰ったり、自分の見える範囲を超えて情報を出したり、取りにいったりしているか

そんな振り返りのヒントになります。

福澤諭吉も「実用に堪えてこそ学問なのである」というスタンスを取っています。明日からまた改めて行動を見直したいものです。

皆さんはどう思われますか。f:id:eitarokono:20161211212702j:image

 

ベンダーじゃない。パートナーなんだ。 〜魔法のひとこと〜

こんにちは。

下請けいじめ結果的に損

「下請け」とか「ベンダー」、または「業者」という言い方で、いろいろな仕事を外部の企業に依頼することは、多いと思います。

その人たちに品質の高い仕事をしてもらうことは、自分自身の仕事の品質やお客さんへの提供価値を上げるためには必要不可欠だと思います。

僕自身、B2Bビジネスをやる中で、いわゆる「委託先」になることが日常です。

もちろん、難しい仕事もあれば、過去の経験でより確実に成果を出せる仕事もあります。

ケースバイケースであり、1つとして同じ仕事はありません。

ただ、高いパフォーマンスが出せる時に共通の条件があります。それは、依頼元との信頼関係がある場合です。

この信頼関係があると、すごく難しい仕事も、また、とてもつまらない仕事だとしても「この人たちのために、役に立ってみたい」という気持ちが芽生え、とてもいい仕事をするものです。

あるときなど、我々のことを「ベンダー」と呼んだ人に対して、「ベンダーと言うな。パートナーと言え。いっしょに目標を達成するための持ちつ持たれつの関係なんだ」と言ってくれたお客さまリーダーがいました。

長期にわたる、とても苦しい仕事ではあったものの、この一言で「なんとかこの人の役に立ちたい」と心底思ったのを覚えています。

こう言う時に、人は力を発揮するものなのです。

一方で、人が力を発揮し辛くなる状況とはどんなものなのでしょうか。

端的に言えば、抑圧された時です。いわゆる「ベンダーいじめ」に遭ったときなどが典型的です。

依頼もととは言いながらも、約束した期日に情報を出さない。にもかかわらず、遅れた日付分は、”ベンダー”にて、”自主的に”吸収しろ言い出すことなどが具体的な事例です。

これは、明確にビジネス上のルール違反です。金の出し手であることを笠に着て、拡大解釈し悪用しているわけです。(金の出し手といいながら、その担当者が稼いだものではないことは明白です)

こうなると、人は動きません。品質も効率も下がる一方。結果的にケチケチして減額した委託料も、ほぼ無駄になるということで、株主や社員に対して迷惑をかけてしまうことになります。

信頼し、任せることが第一歩

プロフェッショナル同士の契約により委託関係は成立しています。その関係に対して、プロフェッショナルらしくない、ずるいやり方で買いたたこうとか、自分だけが樂をしよう、という行為は第三者から見ると非常にわかりやすいです。

今この案件だけは、乗り切れたとしても、長い間のうちには必ずしっぺ返しを食らいます。

実は、”予算内”に無理矢理収めるとか、少しでも安い価格で入札する、というのは委託先との信頼関係を損ね、結果的に目的を達成できないだけではなく、業界の中で「あの依頼元は、客筋が悪い」というマイナスイメージが出来上がります。そういうウワサは一気に広まるもので、本業にも悪い影響が及ぶことになります。

正直、誰もハッピーにならないし、誰もうれしくないことです。

かの福沢諭吉も「学問のすゝめ」の中で「世の中で『抑圧』ほど質の悪いものは無い」と断言しています。140年前から分かっていた問題を、われわれ現代に生きるまだ解決しきれていない、ということですね。

そろそろ、我々の時代に解決するべき課題なのかも知れません。

皆さんはどう思いますか?

 

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コンシューマライゼーションの波 〜業務アプリも、ゲームなみに使いやすく!〜

こんにちは。

コンシューマライゼーションとは?

かつて、テクノロジーは一般に業務用から普及するのが普通でした。

例えば、プリンターやコピー。ファックス。プロジェクター。もしかしたらPCも。

通常オフィス利用から始まって、小型化・高性能化・廉価化がすすみ、それがだんだん一般消費社や家庭に入っていく、という流れでした。

わが家もファックスこそはもうありませんが、それ以外のものは取り入れています。

一方ソフトウェアとなると、ちょっと状況が変わってきています。

端的に言うと、一般消費者や家庭で使っているものの方が既に、何歩も先にすすんでいて、それをオフィス利用に取り入れる方式が増えています。

このように一般消費者向けの製品をオフィス利用することをコンシューマライゼーションと言います。

e-words.jp

法人内で使う業務用のソフトウェアは、「使いにくくて当たり前」と思われている傾向がありますが、ネットデバイスの普及、SNSなどの発展にともない、日常生活にソフトウェア利用が広まってくるとユーザーの目が肥え始めます。

「なんでスマホできることが、会社でできないの?」

「会社のシステム、使い辛くてイライラする」

となるのが自然です。

そういうユーザーの声に答えるためにも、ソフトウェアを開発している人たちや、それを選定する人たちの視点も変わっていく必要があります。

「働き方改革!」「どこでも働ける環境の実現!」

なんて言いつつ、使いにくいソフトウェアを採用している法人は考え直さないといけないかもしれませんね。

Watsonも1つの答え

手前味噌ですが、その「使いやすさ」を促進する上で、「自然言語認識」を得意とするWatsonなんて、解決策の大きな選択肢だとおもっています。

なんてことを、最近同僚がシカゴで行われたHR Techで視察して、最先端事例として持ち帰ってくれました。

しかし、それだけではなく各地のセミナーやパネルディスカッションに登壇した際も連続で話題になりました。

そんなタイミングで、同じソフトウェアインダストリーに属するワークスアプリケーションのマーケティングの方から、以下のような動画付きで、コンシューマライゼーションをより加速するムーブメントを、会社横断で起こしていこうというキャンペーンへの賛同の打診がありました。

www.worksap.co.jp

これに対して、僕は基本的には、このムーブメントに賛同いたします。

皆さんも一度ご覧になってみてください。

業務アプリケーションも、コンシューマー向けのアプリケーションなみに使いやすくなると、働き方もより効率的、高品質になっていくべきなのではないかと思います。

さらに次のステップとしては、それに”楽しさ”を加えることで、更に効率、品質を挙げる「ゲーミフィケーション」という流れもあるようです。それも上記のHR Techで話題になっていたようです。

確かに、業務アプリケーションは「まじめでなければならない」というのは法律なわけではないですもんね。

ソリティアだったら世代を問わず会社で延々とやっていられるわけですから、業務アプリケーションもソリティア並みに楽しくなればいいかもしれません。

皆さんは、どう思われますか?

辞めてもいいとき、辞めたほうがいいとき、辞めなきゃいけないとき

こんにちは。

昨今、組織の中でいろいろな理由で疲れてしまって心や体の健康を損ねるケースがとりざたされています。

ケースバイケースですし、非常にデリケートな内容なので踏み込んで発言しにくいですが、自分自身がいろんな会社を「辞めてきた」経験があるので、その経験から思う事を書いてみます。

辞めてもいいとき

実は、いつでも辞めていいのです。そこがベースラインだと思っています。

僕は社会人経験はおそらく20年程度ですが、その間、すべて他人が作った組織にばかり勤めてきました。いわゆるサラリーマンです。

自分の作った組織に勤めている人(一般に起業家というカテゴリ)とはちょっと事情が異なり、基本的には「いつでも辞めていい」というのが建前だと思います。

もちろん辞めたいと思ったらどんな時でも辞められる、というものではなく社会人としての一定の責任は果たさなければなりませんが、ここでお伝えしたい事は、「すべての組織は、辞めようと思えば辞められる」のだということです。

辞めたいのに辞められない、といってガマンをし続け心や体を壊してしまうというのは、何か別の基準にとらわれすぎています。

自分そのもの以上に大切な勤め先なんて、世の中にはありません。

辞めた方がいいとき

辞めた方がいいときとは次のような時だと思います。

①自分がその組織に所属した目的を違えるような状況になったとき

とか

②信念に反する事をやらなければならないとき

などです。

①について:

自分がその組織に所属した目的って覚えていますか?「仕事の基本を覚える」とか「生活の糧を得る」とか「同期で一番に出世をする」というレベルから、「ITを通じて人々の生活を豊かにする一助となる」とか「起業のための資金を得る」などなど。

所属しているあいだに、どう手を尽くしてもその目的が達成できない事がわかったとき、外を見てもいいタイミングかも知れません。

ちなみに僕は「東京から世界に!」という夢が叶わない事が分かった時に辞表を書いた事があります。

もちろん新しい目的を今の組織で探すというのも1つの考え方ですけどね。

②について:

人にはいろいろな信念があるでしょう。それを違えざるを得ないときには辞めてもいいのではないかと思っています。

「自分は喫煙には反対なのでタバコ会社の仕事はしない」という人も知っていますし、どうしても人員削減を良しとしないため、それを実行せざるを得ない組織を去っていった人も知っています。

また、対外的に発信しているミッションやバリューに賛同して入社したのに、実際に入ってみると、それが普通に踏みにじられるのを知ったときに辞めることを決意することもあるでしょう。このケースは僕も経験があります。

クライアントよりも株主を明確に優遇するようになった会社にはいられない、と辞表を書いた事もあります。

(これらのケース、実は自分の信念が貫けるように組織を変革するのだ、というのも1つの正論ですし、「俺なら自分の会社をつくるね」というのも正論ですが、一旦人の作った会社に雇われている人を想定しています)

辞めなきゃいけないとき

そして最後の段階、辞めなきゃいけないとき。

その組織にいることで、心や体の調子が崩れ悪化する可能性すらある場合です。

これにもいろいろなケースがあります。

上記の「辞めた方がいいとき」を迎えて嫌で嫌で仕方が無いにもかかわらず頑張って状況の改善を試みているときにも起こりうるものですし、他者から理不尽な攻撃(いわゆるパワハラやいじめ)を受けるような状況でも起こりうるものです。

どうやら僕はいじめやすいキャラらしく、陰に日向にいろいろやられたことがあります。今でこそ対処方法は心得ていますが、若い頃は本当にヤバい状況を何度も経験しました。(僕の場合は偶然にも心ある周りの助けなどで、その理由によって辞表を書くことには至りませんでした。)

そういう状況に共通しているのは、著しく「思考力」「判断力」「記憶力」といったアタマの動きが低下することです。

こうなったらその組織にいる事は何のメリットもないはずです。「会社ブランドがあるから」「生活費が入ってくるから」といった理由を挙げる人もいますが、実はそういう場は他でもいくらでも見つかるものだったりします。そもそも、そのような考えをもつ時点で「思考」「判断」に異常を来し始めています。

とはいえ、自分の「判断力」が落ちているのに、「辞める」という決断はとても難しいです。

その時のために、家族など信頼できる周りの人に日頃から自分の考えや基準を伝えておいたり、自分にとっての危険信号を認識しておく事が重要だと思います。

信頼できる周りの人の意見を参考にしつつ、危ない状況に陥ったと思われる時は、雑音に気を取られる事無く、その場から避難しましょう。辞めなきゃいけないのです。

 とにかく、とにかく。僕は、平時において自分の心や体を取り返しのつかない状況にまでするほど大事な仕事は無いはずだと思うのです。

皆さんはどう思われますか?

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日英「忙しい」の定義 〜仕事の効率を考えるきっかけ〜

こんにちは。

ロンドン滞在時の出来事

最近「忙しい」という表現について、改めて考える機会がありました。

そんなときにいつも思い浮かべるのが、2008年にロンドンで仕事をしていたときの、ある出来事です。

出来事自体は大した事ではありません。

もともとロンドンへ行った時のミッションは、進んだプラクティスを学んで、日本に輸入するというものでした。ですので多くの人からお話を聞くべく、あちこちアポイントを取って色んなプロジェクトを訪問しました。

とあるメンバーにアポイントを取るべく電話をしたときに

「私はいそがしい、別の機会にしてくれ」

と一方的に言われ、電話をきられました。

なんか、素っ気ないなーと思うと同時に、いつだったらいいんだろう、と思って頃合いを見計らっていました。

最近はどの組織でもそうかも知れませんが、当時からIBMでは仕事をしているとチャットシステムがONになり、それが在席表示になります。

ですので、その相手の在席状況をチェックしていると、5時には仕事から上がっていることが分かりました。

そのときの僕がどう思ったかというと

「5時に仕事が終わるなら、その後1時間くらい時間を割いてくれてもいいじゃないか。バカにしているのか?」

というものでした。

「忙しい」の定義

ただ、いろいろ実態を理解してくるにつれて、その考えが誤っていた事に気付きました。

その「忙しい」という言葉を発したメンバーだけではなくUKで働いていた同僚は、仕事の時間は9時から5時(もうちょっと前倒しの人もいました)まで働きますが、その間の効率が非常に高い。ランチも大半はデスクランチか、食堂などに立ったとしてもミーティングを兼ねている事が多かったです。

ミーティングも目的が終わればすぐに散会し、招集されても自分が関係ないと思ったら一切出ません。

彼らの「忙しい」の定義は『ワークアワーとして決めた時間の密度が高い』ということだったのです。

かたや自分のワークスタイルを振り返ると、業務時間中に集中していなかったり、内職するような会議に出席していたり、呼ばれた会議にはイヤイヤ出ていたり。

また、ランチの時間は1時間取っていましたし、90%の品質のものを必死に95%、100%に近づけようと1人で奮闘したりしていました。

そして、「忙しい」状態というのは『仕事を夜中までやって、睡眠時間を削り、週末も使ってそれでも追いつかない時の事を言うものだ』と思っていました。

当時はどちらかというと肉体労働系のカルチャーの残る事業部にいたこともあり、平日も早朝から深夜まで、週末も数時間ずつは働く生活をしていました。当時の同僚もおなじようなワークスタイルでした。

8時間程度ある時差でも、日本にいる同僚が仕事を終える時間とロンドンの同僚の仕事を終える時間(すなわち、在席表示が消える時間)がそれほど変わらなかったのを良く覚えています。

もちろん、日本IBMという環境は、お客様向けに日本語で仕事をして、社内向けには、情報収集も報告も英語で行うという運命を背負った環境ですので、資料は2倍分つくらなければならないケースも多く、それを1つの言語でやればよい英語圏よりはどうしても仕事量が増えます。

ただ、それを差し引いても出てきた生産性はだいぶ違うものでした。

制限をつける事で工夫が始まる

表現を変えて言えば、英国の同僚たちは目的に対して最短距離を最速で動こうとしていました。時間に上限があることが前提で、その中で効率的にすすめて成果を出した人が優秀とされる文化をもっていたように思います。

一方で当時の僕は、時間に限りがあるもの、という意識が極端に低かったように思います。時間を犠牲にして、丁寧に礼儀正しくやることに優先順位を置き過ぎていたのでしょう。

思えば、仕事の中で効率を考えて働くようになる大きなきっかけの1つとなった出来事だったと思います。

「長く働くこと」=「仕事をたくさんしている」という考え方はあまり良い結果を生まないのではないかな、と思う今日この頃です。

皆さんはどう思われますか?

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「働き方改革」のチャレンジ 〜昭和マッチョは発想転換すべし〜

こんにちは。

昭和マッチョなリーダー

先日、ある会社の人事担当の方とお話しする機会があり、働き方改革にともなうお悩みを聞きました。

曰く

『男性役員と話すと「在宅勤務制度導入は賛成。でもなんで、男性社員も在宅勤務しないといけないの?」という反応があります。。。』

というもの。更に聞くと

『「打ち合わせは対面の方が効率がいいから、やっぱり対面ではなせる人はその方がいいに決まってるよ」というコメントに対してはどう説得すればいいのでしょか。。。』

というものでした。

気が遠くなるのは分かりますが、ここであきらめてはいけません。

比較対象が違うのです

もちろん全く同じメンバーの間で「対面」と「リモート」を単純に比較すれば「対面」が効率が良い事は明らかです。

しかしこれについては、僕はまず根本的に「比較対象が違う」と思います。

この、とある会社の役員の方は自分に同じ部下がいる前提で、「対面でのミーティング」と「リモート(音声や画像の遠隔共有、要するに電話会議とかスカイプ会議とか)のミーティング」の間での比較をされています。

ただ残念ながら、この比較の構図にならないのです。

優秀な人材は多くの場合、会社を選ぶオプションを多く持っています。

そういう優秀な人材は、男女問わず「なぜ男が在宅勤務をしなければならないのか」というコメントをしてしまう昭和マッチョというか前世紀型というか、こういう役員のいる会社は選ばないことでしょう。

すなわちこのままで行くと、構図が、

「あまり選択肢を持てなかった社員間での対面ミーティング」

「優秀な社員間でのリモートミーティング」

の比較になるわけです。

そのどっちをとりますか?についてどう考えるかが、この役員の方に問われているわけです。

リーダーって、「決めて」「伝えて」「結果責任をとる」のが主な仕事だとおもうのですが、この「決める」仕事をする際の選択肢が間違っているとどんなに判断力があっても間違った結果しか出てこなくなりますよね。

 

「働き方なんかで会社を決めるヤツは要らない」

「リモート勤務の可否などで、人材の質は変わってこない」

というのであれば、それも1つの判断ですが、その辺りはどうなんでしょうかねー。

皆さんはどう思われますか?

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ちなみに、写真は先日見つけた「LEDライト」に「抗菌対応」までした公衆電話なのですが...意義は否定しませんが、なんかいろいろ考えさせられるものでした。

100円使えるのはいいですが、おつりでてくるのかな、とか。デジタルネイティブたちは、これが電話であることに気がつくのかな、とか。確かに過去の緑色の公衆電話よりはだいぶ進歩していますが、比較対象が違う気がします。

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100年以上生きる時代に 〜自分ごととして読む『LIFE SHIFT』〜

こんにちは。

10月21日に発売されたロンドンビジネススクールのリンダ・グラットンさんの最新刊、『ライフシフト 100年時代の人生戦略』を読みました。

LIFE SHIFT(ライフ・シフト)

LIFE SHIFT(ライフ・シフト)

 

100歳が当たり前になる

現時点のいわゆる先進国で2007年に生まれた子供の半分以上は100歳以上生きるらしいです。で、長寿大国わが日本では半分以上が107歳以上まで生きるとな。ウチの子供は2005年と2006年生まれなので、とんでもないことになりそうです。

僕の祖父は二人いて1人が97歳、もう1人が99歳まで生きたので、どちらかというと長寿家系です。そうなると自分も100歳以上まで生きる可能性は相当あると昔から思っています。

そんな時代のキャリアを中心にした人生全般について、事実や統計を押さえながら予想した書籍がこれです。

前作の『ワークシフト』でもそこそこ衝撃を受けたので、今回も期待していました。

また、発売後約一週間後の27日には、本人の来日講演もセットされていたので、こちらに応募しつつ読破のゴールを設定しました。

(脇道:最近の読書経験の変化)

ちょっと脇道にそれますが、最近の読書の傾向として、「著者の方に会う」、「とかその書籍をテーマにした会合に出る」、「訪問先の会社が舞台になった小説が出ている」、「特定の方にすすめられた」、というような比較的受け身の読書が多いと感じています。ただ、これって全然悪い事ではなくて視野を広げたり、新しいものに触れたりするには非常によいきっかけになるのです。

だから、信頼できる人との間での話題として「最近どんな本を読みました?」というのは大変有効な会話だと思います。

100年時代は山あり谷あり。(でも意図的)

さて、『ライフシフト』にもどします。

読後感としては、

①なんとなく自分のキャリアを肯定してくれているような内容だったな、

②それゆえ、だと思いますが、日頃考えている事と本当に一致しているな、

というものでした。

1つの会社でキャリアを終える、というリスクをとる人は日本でもだいぶ減ってきていますが、1つの職業(会社員なら会社員)だけでキャリアを終えるのも100年人生時代にはそぐわなくなってくるようです。

60年〜70年働く事になるわけですから、途中にはリ・クリエーションする必要がでてきます。長い「現役時代中」に、スキルを洗い替えしたり、自分以外の人のサポートをしたりする時期が来る可能性が今までよりも高まりますからね。

専門職大学院や博士課程に行ったり、主婦・主夫をやったり、個人事業主をやったり。場合によっては週休3日や4日の時代も過ごす可能性もあるでしょう。

会社側は今対応しないと人が来ない

こういう時代に、僕らが所属している会社組織は備えきれているでしょうか?

復業を禁じたり、早期の自己都合退職には退職金を(満額は)払わない制度にしていたり、在宅勤務を禁じていたり、一日10時間働く事を前提に業務を計画していたり... 

人間直近の利益に目が行きがちです。経営者だって人間ですからよっぽどでないと先の利益や、社会の健全性に目がいきにくいのでしょうけどね。ただ、人は「よっぽど」の経営者に惹かれがちだというのも事実なんでしょう。

ただ、これらのことは、実は僕が若い頃(20年近く前)に流行ったピータードラッカーの本にも表現は違えど書かれていました。「既に起こった未来」というような表現で「確実に来るから備えておこう」という主旨だったと思います。

リンダ先生も書いていますが、実験でも証明されているように、どうしても人間は先送りにする傾向があり、今の多くの組織の状況をもたらしているのではないかと思います。

リンダ先生が、今改めて鐘をならしてくれています。会社が対応しないならまずは僕たち個人が対応していくのでしょうね。

皆さんはどう思われますか?

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